漏斗原理销售四个原则(销售漏斗定义及作用)

一、销售漏斗是什么

销售漏斗,

又叫销售管线,是销售每个环节每个过程进展转化率形成的物理形态,是科学反映销售机会状态,以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义,比如:销售阶段划分、销售阶段进展标志,销售阶段转化率、平均销售阶段耗时等,形成销售管线管理模型。

销售漏斗

是一个非常直观的销售机会状态统计报表,通常情况下,把每一个阶段的销售机会的数量,用一个横条图代表的话,因为每个阶段的数量不一样,所以横条也就有长有短,如果把所有的图,按照阶段靠前的,在规则进行上下排列的话,由于一般情况下,整个销售机会中阶段越靠前数量越多,阶段越靠后数量越少,所以整个图形为漏斗状,因此叫销售漏斗。

二、销售漏斗的作用

销售漏斗的意义在于,通过直观的图形方式,指出公司的客户资源从潜在客户阶段,发展到意向客户阶段、谈判阶段和成交阶段的比例关系,或者说是

转换率。

销售漏斗有如下几个作用:

1、 销售漏斗可以很方便地计算销售人员的定额

采用销售漏斗管理的产品,大多是高价值的复杂产品,潜在用户不会马上下订单,从有购买需求和意向到产品选型,实际购买少则3个月,多则2年时间。通过加权分析,在年初可以很科学地分配定额,比如:某潜在用户,下一年有意向购买100万元的产品,处在漏斗的上部,计算定额时就是100 ×25%=25万元,其他潜在用户依此类推,将某个销售人员,所负责区域内所有潜在用户加权后的数值相加就得出了总的年度定额。

2、可以有效地管理和督促销售人员

销售经理通过定期检查销售漏斗,能够及时发现问题。比如:在某个销售人员的漏斗中,有一个潜在用户在很长一段时间里,一直停留在某个位置,这时候销售经理就会提出质疑,问一下为什么,如果总是处在漏斗的上部,可能是潜在用户还没有下决心购买,处在摇摆不定的状态,也可能是销售人员,长期没有联系,情况掌握得不准;如果总是处在漏斗的中部,可能是潜在用户面对两难的选择,拿不定主意,也可能是潜在用户,已经被竞争对手抢去,只是不愿明说;如果总是处在漏斗的下部,可能是潜在用户公司内部有问题,比如意见不一致,资金不到位,上级领导不批准等。分析出原因之后就可以对症下药。

3、在给销售人员分配“地盘”时有指导作用

为了平衡销售人员的负担,分配地盘时要平衡,避免有人“肥”得流油,有人瘦得揭不开锅。有了销售漏斗,就大概知道每个地区的业务量,而不是按照省市、行业简单地划分。对于发达地区来说,有些省市可能同时有多人负责,只是侧重面不一样。

与此相反,对于欠发达地区来说,也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地盘的话,道理也一样。另一方面,发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区,因为做同样大小的生意,付出的代价不一样,而衡量销售人员业绩的标准既要看定额高低,也要看超额完成任务的比例。

4、可以避免人员跳槽时带走重要的用户

销售漏斗的建立,可以最大限度地掌握潜在用户的动态,因为这些非常有价值的信息不是销售人员的“个人财产”,而是公司的“集体财产”,销售人员有一份,销售经理也有一份。当某个销售人员提出离职申请时,销售经理就要及时检查核对销售漏斗,与接替该岗位的销售人员一道进行对接。

对于处在漏斗下部(75%成功率)的潜在用户要做交接,告诉潜在用户,从今以后将由某某人负责此项工作;处在漏斗中部(50%成功率)的潜在用户要进行电话交接,要离职的销售人员与潜在用户联系上之后告诉对方,从今以后,由某某人负责贵公司的业务,请对方与新的销售人员在电话上认识,并商定下一步的会面时间;对于处在漏斗上部的潜在用户来说,在新的销售人员完成了75%和50%潜在用户的交接之后,就开始进行电话联系,通报对方本公司人员的变化情况,并安排时间详细探讨下一步的业务合作事宜。

三、企业管理销售漏斗四大原则

1、控制过程比控制结果更重要

经常听到某些营销经理对业务员说:“不管你是怎么卖的,只要你能卖出去就行,公司要的是销售额。”这是典型“结果导向”的营销管理,在市场营销环境中,上述观念不仅没道理,而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话,他最终肯定得不到市场,也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。

现代营销观念认为:

营销管理重在过程,控制了过程就控制了结果。

结果只能由过程产生,什么样的过程产生什么样的结果。现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”,并因此而导致过程管理失控,

过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理,在很大程度上决定了营销管理最终的成败。

2、该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到

从事项目性销售,销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要,每一个阶段其实就是一个里程碑,只有许多个里程碑,都能实现才能确保项目成功

。“该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到”

,这是ISO9000质量保证体系的精髓,这三句话同样可以有效用于营销管理,而且应该成为营销管理的精髓。

“该说的要说到”,

它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化,对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范,避免营销管理过程的随意性,实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性,营销管理的“法”就是营销管理制度。因此,成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度,依法管理,依制度管理。想到哪就管到哪,想怎么管就怎么管,这是营销管理之大忌,也是普遍存在的营销管理现象,根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。

“说到的要做到”

这句话的涵义要容易理解得多,但执行的难度也大得多

。“说到的要做到”

指的是,凡是制度化的内容,都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度,而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行,比没有制度对企业管理的危害更大。

“做到的要见到”

是营销管理中普遍存在的盲区,它的涵义是指:凡是已经发生的营销行为都必须留下记录,没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录,与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录,营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录,对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录,营销人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度业绩报告留下记录,客户(营销人员)的来电要通过《电话记录卡》留下记录。

“没有记录就没有发生”

是营销管理的一个重要理念,它对营销管理有三大作用,建立了责任(业绩)追踪制度,当每件事都留下记录时,就很容易对事件的责任进行追诉;使营销过程透明化,能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象;营销人员可以通过营销记录进行总结提高。

3、预防性事前管理重于问题性事后管理

项目性销售其实要求销售人员达成顾问的角色,我经常要一句话来形容顾问“

我们永远要比客户提前一步看到结果;我们永远要比客户落后一步拥抱结果”。

所以,销售人员非常重要的是做目标规划、分析阶段、掌控过程、预测结果、掌握主动。

营销管理人员通常有两种典型的管理方式,一种人习惯于“问题管理”,另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者,他们管理特点是哪里发生问题,就到哪里解决问题,“问题管理”属于事后纠错式的管理,这种管理只能解决已经发生的问题,而不能预防问题的发生。习惯于“预防性管理”的管理者,他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生,并采取相应的措施预防问题的发生。一个企业的营销管理,不可能没有事后的“问题管理”,但问题管理太多,只能说明管理的失败。

一个习惯于问题管理的管理人员,不管他解决问题的能力有多强,不管他曾经解决的问题难度有多大,不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事,这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。

最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力,由于他们的调研能力,把问题消灭在萌芽之前。

习惯于预防性管理的营销管理者,可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事,他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。

凡事预则立,不预则废。

凡是没有做好预防性营销管理的企业,必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题,这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题,从而形成恶性循环。要做营销管理的预防性工作,就必须加强调研,通过调研发现问题的苗头,发现问题的规律,发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的。

每个营销管理人员必须明白:

他的工作场所在销售一线,只有深入一线才能发现真正的问题,才能提前发现问题。

在生产领域,最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是

“走动管理”。

在营销管理领域,最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是

“走动管理”,

即要经常到市场上去走一走,去发现问题,现场解决问题。

4、营销管理的最高境界是标准化

项目性销售其实也是一个管理过程,中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等。然而,

管理永远就需要科学,科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。

长期发来,我们更多地把营销当作一种艺术,经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位,因此,大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员,靠这些优秀营销人员个人的杰出能力,就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。

遗憾的是,“营销精英”们的跳槽频率极高,他们总是竞争对手挖墙脚的对象,管理起来难度也极大。

他们既能为企业开发市场,也最容易毁掉企业的市场,甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题:当企业没有找到或没有培养出销售精英时,企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

观察世界优秀企业的营销管理,发现他们有一个重要的管理理念:

让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩?最好的方法就是标准化。

国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化,而且尽可能地将营销过程标准化,如某500强公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化,而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。

优秀企业都有自己的标准化营销手册,营销人员人手一册。

有些企业更深入一层,甚至将经销商的销售过程规范化,如某公司客户销售手册就有十本,营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训,从而保证每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与标准化的营销管理,通常在对营销各方面深入细致研究的基础上,借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的,它的最大优点就是

避免营销人员反复“交学费”,

避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。

一个平凡的营销人员,只要按照标准化的营销程序从事营销工作,就可以尽可能地避免失误,并取得超乎个人能力的业绩。

优秀企业都有这样的特点:

靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力,而不是靠一两个能干的营销人员。

那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员,一旦离开该企业,离开企业强大的营销能力的支撑,业绩立即大滑坡。因此,在标准化的营销管理体系之下,营销人员的离职率相对较低,离职后对企业的损失也相对较小。

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