从小镇街边店,到2000万会员,西贝的私域流量是怎么做的?

电商零售将是传统餐饮业最大的增长机会。线上线下一体化的终极目标是:不再分线上线下,每一个销售单元都具备全场景营销服务的能力,服务顾客全场景的需求。——魏骍然 西贝集团会员中心高级总监

从小镇街边店,到2000万会员,西贝的私域流量是怎么做的?

西贝自1988年创立到现在,33年,从一个内蒙偏远小城的小店面,到今天全国360多家门店、2000多万会员。很多人问,在餐饮这样一个传统得不能再传统的行业,丰富度高,顾客选择范围广,西贝怎么做到这么多会员的?

今天就把我们一路摸爬滚打走过的路、踩过的坑,和大家做一个展示,希望能对大家有所帮助。

传统大叔的会员之路

先简单介绍一下我们会员体系的发展历程。

刚开始2014年是实体卡,包括后来的热敏卡,那时候用户总量在50万左右。2014年至2016年开始使用基于微信的电子会员卡,用户需要扫码登录注册,用户量突破200万。

2014年到2016年都是单纯用户连接,没有接入系统,2016年之后开始搭建会员服务系统,这是非常重要的转变。我们在微信关注公众号注册会员的基础上,增加了扫码点餐、扫码排号等服务,用户总量突破1000万。

2018年我们做了一个事,推出了付费VIP会员服务。这在餐饮行业是很少见的,国外有,中餐好像没人这么做过,我们就做了一下。两年多时间吸收了100多万付费会员,后果有好有坏,最大的好处是,我们通过这种方式,筛选出了西贝最私域的用户。

这批用户有两个特征:第一本身非常喜爱西贝,第二对西贝的产品非常感兴趣,愿意长期往来。因为发现这批用户,我们突然意识到,需要对顾客做分级了。2019年就设立分级体系,包括顾客、普通会员、喜悦VIP三个级别,喜悦VIP有专享特权。这也是西贝首个会员分级体系。

也正是从这批用户开始,我们开始建立西贝的私域场,从2018年到2019年,私域用户大概是200多万。2020年遇到了疫情,200多万私域用户贡献了超4成堂食比例,稳住了大盘。

疫情后,我们把整个分级体系又做了很大的变革和迭代,开始做私域运营转型,即以西贝美食顾问为服务触点,以企业微信作链接器,打通后台-中台-美食顾问-顾客为闭环的服务体系。

今年我们开始启动线上线下一体化建设,又做了很多调整,尝试重新定义会员,用户总量到了2000万。

从实体卡到电子会员卡,再到会员成长体系,再到重新定义会员,主要变化的是会员分级结构,以及不同级别对应的福利和活动。

最早实体卡,是会员或不是会员,权益没有任何区别,这个卡也追踪不到客户的消费信息。到了电子卡,顾客在我们这儿有身份了,可以看到各种消费信息。再到上线会员成长体系,最新的分级有普通、白金、黄金、黑金顾客,目前这个体系已在全国门店铺开,顾客到店消费、订餐绑在一起,后台可以看到顾客所有的消费记录和习惯,服务员看到后可以更有针对性地给顾客推荐。

这是西贝会员体系的一个大概发展历程,也还在继续探索和调整。

西贝做会员踩过的两个大坑

第二部分想和大家分享一下我们踩过的坑。其实,与其讲所谓的成功经验,分享一些我们一路摸爬滚打趟过的坑,可能对大家更有启发。

一、积分能否当钱花?

第一个坑就是,积分到底能不能当钱花?

2018年上线付费VIP会员我们就推出了积分抵现,今年又取消了。为什么这么做?因为我们发现,“积分抵现”不是什么企业都能用的,它取决于企业的行业特征和成本结构。

餐饮行业的毛利空间比较大,但是去掉商场的店铺租金、人员费用后,净利润非常少。如果顾客积分特别多,顾客满意了,商家就无利可图。

但有的行业,比如酒店行业的积分抵现就很好用。一个原因是产品结构不同,一个房间一晚上没卖出去,并不会增加额外的成本;但餐饮不一样,你这个菜一旦做出来,客人不来或者不要了,你也得出这个费用。

积分要做,就要跟自己的产品结构一起成长。

早年吃西贝,大家可能有印象,最早积分直接当钱花,每餐消费几百块,积分可能返5%,这样顾客太无感了。怎么办?可以把积分积累起来,积累到客户用一次爽一次。

我们去年初重新做了分级,顾客可以积累积分,然后兑换一些他们真正想要的东西,比如换消费券,甚至换免费服务,总之要可以兑换他真正喜欢的东西,这样的积分是有效的。

如果大家的运营有积分这一项,可以将你的积分策略和成本结合起来看,是不是让顾客用一次爽一次,如果是,可以继续,如果不是,以我为鉴,可以做些调整。

二、线上线下没有一体化

积分算是一个小坑,接下来分享一个大坑,线上线下一体化。

从我们做在线服务开始,一直是线上当线上,线下当线下,线下认认真真搞好客群接待、人流引导,做好服务和复购。线上就抓流量,上了流量后做好活跃度。我们以为只要把这些都做好,顾客自然会线上线下来回流动。

我知道线上运营对大家不是什么问题,但是对我们这样一个线下门店起家的企业来说,当时确实是一个大问题。时间短还没事,时间长了以后,就会有大量摩擦。

因为电商和门店的营销及销售逻辑完全不同。电商要做产品组合,做各种促销活动来吸引流量。线下门店是实价,通过体验带来复购,它们是两种模型。线上组合有优惠,顾客就更愿意去线上买。你看,因为线上线下没有在一开始就一体化,导致我们连最简单的定价都无法统一。

这个坑我们还在填,还需要大量的基础性工作。怎么才能填上呢?就是基础中的基础,CRM。

CRM要抓取顾客的信息数据、消费行为数据、消费者的喜好偏好,把这个抓取之后输送到系统工具中,再有针对性地输送到应用端。从各个点抓取,再运送到各个点,整个过程流动起来,才能实现线上线下整体的数据一体化和服务动作一体化。

体化和服务动作一体化。

红色这一侧是西贝目前建立起来的,公众号、线上商城、微信外卖、扫码点餐,会员权益体系设计,营销产品管理,优惠券管理,积分管理。但是想把这些真的用好,用到跟顾客一一对应起来,就得定制,进入到SCRM,这是我们正在做的事。

我们设想线上线下一体化的终极图景,就是不再分线上线下,每一个销售单元都具备全场景营销服务的能力,服务顾客全场景的需求。

这里面有两个关键点,一个是线上工具赋能线下,一个是总部数据引擎赋能一线门店。

线上工具如果不能赋能线下运营,很多时候就是飘在空中,说直白点就是浮云。总部数据引擎要能够赋能一线门店,赋能离顾客最近的地方,这样门店业务才能一起壮大起来。

小结

这就是把我们这几年做的事浓缩概括了一下,给大家做一个展示。最后想跟大家分享一个小结论,其实不管是积分策略,还是线上线下一体化,所有运营动作最终都要落到核心业务上,从业务出发,必须回到业务。

尤其是餐饮业,属于大行业小企业,也就是前面说的丰富度特别高,顾客的可选择范围特别广,即使是海底捞这样的头部餐饮企业,对整个行业的影响也没有想象中那么大。

在这样的行业环境中,几乎不可能通过纯粹的私域运营或会员运营锁住一群用户,只能通过自身的产品和服务等基础业务能力去获得用户认可。即使我们建立了会员体系,有了私域场,可以让一群用户跟我们互动,但只要产品和服务出问题,很多顾客就会瞬间消失。

来源:有赞

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