实体书店的盈利模式(实体书店如何增加客流)

实体书店的盈利模式(实体书店如何增加客流)

今天要给大家分享的是一个实体书店的盈利模式,大家都知道,传统的书店都是靠卖书和租书赚钱,今天这个案例将告诉大家,传统书店也有新的盈利模式。

林总在一个三线城市开了一家书店,去年在网上看了老师的文章,于是改变了自己的经营方法:

林总书店,业绩增长主要面临三大瓶颈,分别是:

1.,想获得更多成年读者用户该如何做?

2.,如果和更多环境(如咖啡店以及银行窗口等)建立合作,在初期该如何用更少的书获得更多的用户增长?

3,如果针对企业会员开展借阅,该如何设计规则?

针对林总的三个问题,老师提出了以下解决方案:

看趋势:传统的线下卖书模式是没有出路的

为什么老师说线下卖书是没有出路的?

我相信同学自己也切身感受到了图书行业,尤其是实体书店的每况愈下,你这是在与趋势做抗争啊。 图书作为一种标准商品,线上线下的唯一差别就是价格。但是在亚马逊、当当、京东这些互联网零售平台的价格优势和便利性的打压下,实体书店几乎毫无优势可言。

这已经不是趋势了,是人尽皆知的过去时了。

但是有人可能会反驳我,我明明知道有很多书店也经营得非常好,人流量简直堪比网红奶茶店。 比如日本的茑屋书店,台湾的诚品书店,还有全国各地的言几又、西西弗……你怎么能说实体书店没有出路呢?

我想说的是,这些书店都被严重误读了。

抛开它们分布在一线发达城市这样重要的外部因素不说。只看它们的经营模式,你就会发现,你说的这些书店根本就不是书店。

比如, 一说到诚品书店,你首先想到的是”24小时书店”、’文艺青年的聚集地”这样的标签。但你不知道的是,诚品本质上其实是一个房地产项目,与其叫它书店,不如叫它购物中心。

而诚品书店不过是这个购物中心的引流品罢了,引流品的逻辑我在课程里讲过,它是不会为你带来利润。同样地,茑屋书店也早就不是单纯卖书的地方了,它己经转身为’、生活方式售卖者”,开启了体验式阅读的新时代。

如果你去过茑屋书店,你会发现里面不仅仅有书,或者说,书己经变成整个空间里的众多元素之一,”影音+咖啡+餐饮+文创”一系列配套设施真正把”书+X”的全新经营模式贯彻到底了。

而传统书店呢?

你可能知道,现在很多城市开的书店,政府都是要给补贴的,为什么?

因为依靠自己的经营难以为继啊。这也从侧面证明了一个行业的趋势走向。所以一定不要把书作为主要利润来源,那样的话,你的日子一定会越来越难过。接下来,我们再来分析你”变买为租”的逻辑是不是可持续。

如果你不再坚持’、变买为租”,那新模式到底该怎么建立呢?前面我说过了,现在的书店,它本质上己经不是书店了,卖书是其中的一个功能。更重要的是打造一个”第三空间”。

怎么打造书店的”第三空间”呢?

在林总的问题里提到咖啡和银行大厅,我认为这不是出租书籍的好场所。你见过几个人在银行大厅翻阅它们的杂志?

而且还要驱使他们办你的会员卡,然后再回来还书,这条路大概率是行不通的。你的这个”第三空间”应该是一个”体验空间”,体验空间的核心就是明确自己的产品是聚会,服务对象是某个特殊群体,盈利模式是特定的利润品,然后竭诚为他们提供服务。

现在的樊登读书会、吴晓波读书会这类书友会很多,你也可以发展自己的书友,然后在你的书店里组织线下的书友会,把你的书店打造成社交空间、演讲空间,经验分享空间等等。然后在这个空间,安排主题相关的货架,比如,请驴友们盘摆上。这时,你的体验空间模式就成立了,书店的空间就是引流品,而特定的书和茶点就是利润品。

我举个例子:南京大学,在上海有一个众筹咖啡馆叫8舍咖啡,因为南大的女生宿舍是8舍。这个咖啡馆一开始生意不太理想,于是经营者就搞了一个不同高校之间的大学生歌唱比赛,主打高校歌手挑战赛。这个活动为这家店带来了很高的人气,这就是打造第三空间的体验模式。

最后,总结一下我给林总4个建议:

第一,你要看清形势,不要逆势而为,要积极转型, 迎接时代,将书店转身为知识服务。成年人的纸质书阅读场景己经稀缺,把书籍服务变为知识(结构化信息)服务:让书店有更多关联度及活跃度,广度激发创意——按主题(问题、作家、情调)组织书籍,使用异业联盟运营活动。

更多反思与线下交流,深度解决问题——先行者答疑(专家、优质会员),用会员PBL运作筛选优质人员,在线上个性化用户数据,在线下进行社群运营,场p淀。成年人需获取并巩固优质信息,采用听说双通道输入,用面谈解惑,打通知识结构。

例子:“得到”就是变书店为知识服务新场景。

第二,要看清自己,变买为租逻辑的背后原因,以及判断是否可持续;

第三,精准新增,异业联盟为需求赋能。异业联盟的本质是客户共享,通过渠道、营销、产业等多种方式为同一批用户塑造更好的消费场景,增加用户价值。咖啡店的用户作为新增用户,你是否给他们增加足够的价值呢(休闲、创意、社交)?老用户的终身价值,你开发足够了吗?回到自己的初心,除了业绩,为什么要如此多的新增,是不是无效的新增?更好地营造场景是否可行?

例子:日本银座森冈书店,一周只卖一本书。

第四:客户自动裂变,地处三线城市,改正方法后就获得了 1000+的青少年用户,想必书店用户以初高中学生群为主,1000+相当于一所中学的学生总量,建议宋总对这1000+的青少年用户做一个地域、学校,及购书品类的有奖调查,在数据基础上先对这1000+的用户做深度挖掘:

1:奖励这1000+的用户对朋友圈、同学、校友的会员转介绍,通过这些种子会员扩大书店学生用户的辐射范围;

2:借助互联网技术手段,从会员、线上线下互动,及租售后的管理与增值业务三个方面,打造线上线下一体化的租售便利,对会员达到一定数量且地域较中的学校、企业,可设分点或寻找第三方合作,提供租售便利并节约物流成本;

3:书店规划方面,建议书店老板考察深圳市的“西西弗书店”经营模式,引入社交场景概念、注重阅读环境,装修时尚、格调清幽,对吸引城市白领大有帮助;

4:与当地规模企业合作,可以借鉴自动售卖机原理,在能确保书籍妥善管理的情况下,为节约成本,提供普通的货架也未尝不可,但提供的书籍一定要非常有吸引力;

5:打磨产品最重要,分析读者群体,书籍宁缺毋滥,卖好书,租好书,推荐好书。

最后,市场上存在这样一类爱书的人:书非买不能读,一年在购书上花的钱超过其它一切,不怕好书贵,就怕烂书浪费时间,找到这类客户,源源不断地提供好书,并珍惜他们。

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